责任域思维是《责任动力学》思维模式中的一种，如下图：
它是基于四种责任属性的延伸概念，它们与四种责任内涵成对应关系。
部门里有个大学生，作为他的指导老师，他曾请教我过一个问题，他说，陈老师我怎么才能快速掌握管理的精髓呢？你还别说，当时我没回答上来，因为我当时想好的答案只是管理的职能（计划、组织、监督、领导、沟通、控制、激励），可一深想，感觉还是有问题。
其实这个问题伴随了我很久，直到有一天看到了上面那张图，恍然大悟。这里需要说明的是责任思维模式有很多应用，本人对管理比较感兴趣，故而才有了以下的实践。
首先是，责任边界思维。
什么是责任边界思维？
边界其实就是工作的界限（包括管理），通俗地说就是什么能做，什么不能做。
作为管理者具备这种思维非常重要。
我跟你讲个亲历的真实案例。
那是公司上市前老板责成人资做绩效薪酬改革。改革实施到薪酬调整环节，为保证公平分配，人资要组织各单位进行岗位价值评估，就是说看看哪些岗位价值相对较大。这个活动虽然是人资主导，但配合部门也很重要。当时有两个领导（一个是行政总监，另一个是销售经理）持不同意见。他们认为你人力资源部就是管工资的，做好薪酬分配理所当然，没必要拉上其它部门来掺和。
注意，人力资源部就是管工资的这句话，你听着很对是吧，任谁听了都对，其实他们巧妙地偷换了概念，本质是不想配合。咨询顾问是很水平的，他们在方案中已经明确了配合方的相关职责，而且多次组织开展培训宣传。按理说，不管哪个干部，管理改革推进到这个程度，你应该敏感到职责已经有了变化。可就是有人“顽固不化”，坚持己见，由于这两个干部配合得很别扭，最终被老板拿下了。
这件事给我印象很深，作为管理者，什么能做、什么不能做，绝不是自认为的那么简单，要做到动态地认识这个问题，必须建立边界思维才行。
边界就像一张地图，随环境和条件的变化或需要，变大、变小，但界限却很清晰，它体现了你的角色责任。
那么边界思维该怎么建立呢？
对，从分工开始。
大经济学家亚当斯密在他的《国富论》中，开篇就提到了“社会分工”。当然，组织设计是人力部的专业事儿，不再多说。关键是分工，分工体现在岗位说明书上，实践中，我发现很多企业并不重视这份文件。经常搞成“两张皮”，你写你的，我做我的。其实岗位说明书也是红线制度，告诉大家，什么可以做，什么不允许做。这样员工才能做正确的事，以及正确的做事。
组织中的每个人，如果不受控制，这件事也做一做，那一件事也做一做，但每一件都浅尝辄止，很可能投入了很多资源，最后却都浪费了。
所以，员工有边界思维，按职责做事，才是最经济、最高效的。
第二，责任评价思维
什么是责任评价思维？
评价也称衡量/考核，作为管理者，员工的所有工作都要通过衡量来确定成果/业绩。
比如，组织在实现远期战略之前，都会分阶段的获取一个结果，比如企业经营追求的年度利润。
如何获取阶段成果呢？
这就要将目标进行层层拆解，通过实现一个又一个阶段性小目标，最后完成整体目标。从上往下拆，一拆到底，从集团到子公司，到部门，到团队，到个人，把公司目标拆到个人目标。
为什么要有责任评价思维呢？
从管理角度看，责任评价思维有两个作用，一是战略纠偏；二是公平分配。
先说第一个。
有位制药企业的质量工程师跟我聊起过这样一件事。较早以前，新建制药企业必须通过GMP（国家药品生产质量规范）认证。他们公司的技术总监很专业、也很有经验，在企业实施GMP认证前，她建议公司把所有生产车间全部按规范进行改造，以便统一认证。当时的情况是，股东们只筹集到了一条生产线的资金（分阶段认证也符合国家政策）。
可是技术总监很坚持，她认为当前就是借钱也要把所有生产线全部通过认证。其实技术总监的议案并没有大的错误，关键是董事会早已有了其它安排（还要收购另外一个药厂）。公司的发展战略，作为技术总监她是知道的，但是她缺乏责任评价思维，她没有意识到企业的阶段性发展成果与战略有着密切的关系，比如，一期投资多少，什么时候产生利润，以及产生多少利润才能支撑下一步的发展等等。所以她常常受到董事会的批评，最终导致离职。
（公平分配比较好理解，暂略）
责任评价思维很重要，那么它是如何建立的呢？
建立责任评价思维要理解两个重要的概念，一是指标、二是目标。
指标是方向，目标是点位。打个比方，指标类似于办公用的格尺，目标就是格尺上的刻度（再加上时间）。我们来实践一下。
比如，撰写年度工作总结，对于这项工作，请问，评价它的指标和目标分别是什么？
我们先说指标，衡量一项工作的维度常规有四种，1、时间；2、数量；3、质量；4、成本。
很明显数量和成本不用太关注。
时间指标可确定为：总结提交的延迟天数，目标暂定为0天。
质量指标可确定：被总经理退回修改的次数，目标暂定为1次。
你体会一下，假如工作上有了这种成果意识，是不是每个人都会努力？
所以，责任评价思维就是通过确定指标、明确目标、衡量成果的动态过程，而逐步建立起来的思维方式。
第三，责任交互思维（待续）