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R=R2(>0):R2能力责任,努力做,做一件事情的结果会有程度性的差异,R2(L)是指在做一件事情的过程中,虽然达成了目标,可是离最好还差很远。比如:公司这个月定的指标为10万,小王勉强做到了10万零500,小王的行为属于能力责任低阶R2(L)体现。

方志良 的文章 留个责任切口给下属,才是管理者的智慧!

不要把四种责任都做全了,留个责任缺口给下属,才管理者的智慧!


责任动力学文章类型:责任管理智慧,角色责任,能力责任,义务责任,原因责任


管理的最高境界不是全权掌握,而是适度放手,掌握好角色责任、能力责任、义务责任和原因责任的关系。给自己一个责任放松的空间,同时也是给员工一个承担责任的机会。

一位著名企业家在作报告,一位听众问:“你在事业上取得了巨大的成功,请问,对你来说,最重要的是什么?”

企业家没有直接回答,他拿起粉笔在黑板上画了一个圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口。他反问道:“这是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”,台下的听众七嘴八舌地答道。

他对这些回答未置可否:“其实,这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩,道理很简单:我不会把事情做得很圆满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它。”

留个缺口给他人,并不说明自己的能力不强。实际上,这是一种责任结构思维管理的智慧,是一种更高层次上带有全局性责任情商智慧。

责任管理感悟:不要把四种责任都做全了,留个责任缺口给下属做。

现实生活中,有些领导“责任感”太强做事,习惯把自己的责任心、责任感的重要性无限地扩张。

大事小事(角色责任、能力责任、义务责任、原因责任)统统要自己干,员工打下属都没有机会,而自己每天忙的像只无头苍蝇,效率却十分低下。而那些看上去“责任感不强“的管理者恰恰相反,他们更清醒地认识自己四种责任层次与范围,哪怕自己的能力再强也只是做其中某种责任,其他的一些内容则统统交给下属去做,让下属自己去承担相应的责任范围与内容。

留个责任缺口给他人,并不说明自己的能力不强,责任心不强,实际上,这是一种培养下属责任管理的智慧。

管理者不可能什么都事必躬亲,唯有依靠团队的责任力量,授权下属实践。一个人是不可能把整个部门都做好的,所以要发挥团队的力量。

团队成员的努力,团结合作,借助团队的智慧和力量才能把企业推动,这才是企业发展的最佳责任感思维。

过度亲力亲为,是对员工责任智慧的扼杀。

不懂下放责任,结果非常糟糕,员工不仅容易形成惰性,毫无责任心,最终把自己的角色责任都忘记了。

为团队呈现愿景,给员工留下承担责任的空间与动力,发挥他们的责任智慧,这样他们会做到更好。

多让员工参与团队决策,不仅是对他们肯定也是一种锻炼,同时也满足团队成员的自我价值实现的精神需要。懂得赋予员工更多的责任和权力,他们会取得让你意想不到的成绩。

当然,留了缺口,并不等于放任责任与权力,而是需要领导及时跟踪、指导,监督、检查过程的节点。

责任授权智慧:

1.明确下属的角色责任的范围与权限,明确点式工作内容,制定相应的制度规则,不过度干涉员工行为;

2.管理者要明确目标结果,建立好激励机制,以结果评价;

3.发挥团队成员的义务责任精神,部门之间的事情让几个部分之间的头头自己协商解决,不过度做“裁判”与“老娘舅”,也不直接干预,部门只有彼此依赖才能彼此共存。

4,领导者要让成员有积极的原因责任,杜绝遇到困难就抱怨的习惯,对下属多一点精神鼓励,培养下属主动思考发展的责任思维。

本文责任现象学系统分析

Responsibility phenomenon

责任总公式:R1(-1,0)+R2(0~N)+R3(0,+1)+R4(C/c)=1

所属责任现象:责任第一现象(一个责任主客体)

责任单位:R=R2(>0)

本文责任思维模型:理性行动“四做原理”

责任思维工具描述:必须做,努力做,应该做,选择做

文章关键词: 加载中, 加载中, 加载中, 加载中

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